Грамотное делегирование

Грамотное делегирование - основа эффективной работы менеджера.

Статья впервые была опубликована
в журнале Кадровое дело за май 2004 года.

Знаете ли Вы, что эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования? Предполагаете ли Вы, насколько связано делегирование с мотивацией и обучением персонала? В этой статье будет подробно рассмотрена одна из составляющих эффективной работы менеджера — делегирование. Будут рассмотрены как отдельные части делегирования, так и весь процесс в целом. Будет также рассказано о типичных ошибках, возникающих при делегировании. Кроме того, рассматривается взаимосвязь делегирования с другими функциями менеджера: мотивацией и обучением своих сотрудников.

Иногда объединяют делегирование менеджерами и делегирование, осуществляемое специалистом (сотрудником), забывая, что это разные вещи. Так как менеджер — это руководитель подразделения, имеющий в своем подчинении сотрудников, то делегирование менеджером отличается от делегирования исполнителя. В данной статье описано делегирование менеджером.

Когда говорят о делегировании, часто путают делегирование и поручение. В чем основная разница между делегированием и поручением? Об этом в рассказе об обезьянах.

Рассказ об обезьянах.

Представьте себе ситуацию. Приходит к руководителю его сотрудник и говорит, что он сделал все, что ему поручили, результаты в принесенном отчете, что делать дальше, он не знает. Руководитель берет отчет и отвечает, что он его посмотрит и потом вызовет сотрудника и даст ему новое задание. После этого сотрудник уходит, а руководитель остается с отчетом и … обезьяной.

«Что за обезьяна? Откуда она появилась?» — спросите Вы.

Обезьяна — это следующий шаг, следующее действие в решение задачи. У каждого работающего есть несколько задач, и по каждой задаче нужно сделать некоторое действие: позвонить, посмотреть документацию, найти информацию, разработать схему решения, встретится с клиентом и т.д. Так вот, ближайшее действие, которое необходимо сделать, и называется обезьяной. Это придумали для того, чтобы визуализировать этот процесс. У грамотного руководителя все обезьяны розданы своим подчиненным, за исключением его собственных обезьян, которые определяются его уровнем принятия решений. То есть, если руководитель может отдать решение задачи своему подчиненному, он обязан это сделать, если не может, то обезьяна — его. Причем обезьяны имеет свойство перепрыгивать на разных людей. В каждую обезьяну вовлечено две стороны — та, что работает и та, что контролирует. Если в решение задачи включены несколько людей, а обычно так и бывает, то обезьяна обязательно будет перепрыгивать от одного человека к другому. Задача руководитель заключается в том, чтобы подчиненные не вешали на него своих обезьян, и в том, чтобы обезьяна находилась на самом низком уровне управления. Так в примере, описанном выше, руководитель должен был предложить подчиненному пересказать отчет, уточнить то, что непонятно, и тут же дать ему новое задание и новую обезьяну. Напомню, что обезьяна — это не задача или проблема, обезьяна — это ближайшее действие, следующий ход в решении задачи. Основная задача руководителя — это раздавать и контролировать розданных обезьян.

Теперь, говоря о том, в чем разница между поручением и делегированием, можно сказать, что делегирование — это когда отдается целое семейство обезьян.

Приведу пример. Начальник отдела продаж вызывает к себе подчиненного и просит его подключить принтер к компьютеру. Это поручение или делегирование? Если вы сказали поручение — то вы ошиблись, если сказали — делегирование, то тоже ошиблись. Правильный ответ: не знаю, так как для ответа не хватает информации. Если принтер был в техническом отделе на ремонте и его нужно оттуда принести, включить в розетку и подключить к компьютеру, то это поручение. Если же принтер нужно где-то купить, получить для этого деньги, привезти его, подключить, установить драйвер и т.д. — то это делегирование.

Когда говорят о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Иногда, при этом говорят еще о делегировании полномочий. Если же говорить о делегировании в целом, то желательно к этому добавить делегирование ответственности и делегирование ресурсов для выполнения задания. Под делегированием полномочий подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, иногда и информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности.

Почему некоторые менеджеры плохо делегируют? Существует несколько причин этого.

Одна из причин, как это не странно, — это нехватка времени. Менеджер настолько загружен работой, что у него нет времени на делегирование задач и их контроль.

Вторая причина — сознание того, что никто лучше него не справится с этим заданием. Это может быть связано либо с перфекционизмом (стремлением к совершенству), либо с тем, что менеджер считает себя умнее своих подчиненных.

Третья причина — в неправильном понимании функций менеджера, функций управленца. Ведь главная функция менеджера — это распределение задач между подчиненными и контроль за их исполнением. Эта ошибка характерна для тех менеджеров, которые еще недавно сами работали как специалисты. И они еще психологически не готовы к тому, чтобы меньше выполнять задач самим, а больше делегировать и контролировать.

Для того чтобы избежать этих ошибок, и для того чтобы ничего не упустить и делегировать грамотно, руководитель должен ответить себе на следующие вопросы: «Зачем делегировать? Что делегировать? Кому делегировать? Как делегировать?»

Зачем делегировать?

Так как делегирование является важнейший функцией управления менеджера, то самый простой ответ — это «Потому что!» То есть делегировать необходимо потому, что менеджер, не делегирующий задачи, полномочия, ресурсы и ответственность — не эффективный управляющий.

Однако существуют люди, для которых очень важно получить ответ на вопрос «Зачем?» Именно для них важно понять, какие результаты получит менеджер, применяя делегирование.

Это могут быть:

— снижение своей собственной рабочей нагрузки

— перераспределение функций всего отдела или их расширение

— обучение своих сотрудников

— поощрение способного подчиненного и другие.

И хотя в этом заключается ответ на вопрос: «Зачем делегировать?», главный ответ все же в том, что результативное делегирование ведет к эффективной работе менеджера и всего подразделения.

Что делегировать?

Итак, давайте посмотрим, что можно делегировать? Чтобы правильно ответить на этот вопрос, сначала следует решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

Нельзя делегировать:

1) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.
2) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу. В одной книге по тайм менеджменту я прочитал рекомендацию делегировать собеседование другим. Я согласен с этим только в одном случае — если Вы являетесь менеджером по кадрам. Тогда собеседование необходимо делегировать тому руководителю, в чье подразделение принимается сотрудник.
3) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения
4) Стимулирование членов команды и их мотивация,
5) Оценка членов команды

6) Вознаграждение членов команды.

7) И, конечно, отчет по результатам выполненного проекта.

Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке.

Как можно классифицировать делегируемые задачи?

Во-первых, по направленности задачи. Это задачи, которые делегируются «внутрь» подразделения (своим сотрудникам), и те, которые делегируются «наружу». «Наружу» называется делегирование задачи либо сторонней организации, либо сотрудникам других подразделений вашей организации. Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать «наружу». Это желательно сделать в следующих случаях:

— Когда задача является непрофильной для подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж.
— Когда задача рутинная и требует неквалифицированного персонала. Интересный пример такого рода задач — когда для полива цветов в кабинетах руководства приглашается специализированная обслуживающая фирма.
— Когда задача соответствует вашему профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации.
— Когда ваши сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ.

Делегирование своим подчиненным.

При делегировании задач своим подчиненным, можно выделить вторую классификацию задач — распределение по уровню сложности. Это задачи высокого, среднего и низкого уровня. Задачи высокого уровня — это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи высокого уровня, в моем понимании, — это задачи вашего уровня компетентности, как руководителя. Задачи среднего уровня и низкого уровня — это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Кому делегировать задачу из своего подчинения? Есть критерий — это соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное вами на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.

Второй вариант — это когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. То есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи. Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Именно самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. И хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, эти затраты времени, по сути являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.

При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат.

Как подстраховываться при риске? Существуют два вида страховки.

Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок.

Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Говоря кратко, можно сказать, что классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.

Третья классификация задач, которую мы рассмотрим — это задачи, требующие также делегирования полномочий или ресурсов. Напомню, что делегирование полномочий — это передача прав, которыми наделен руководитель в соответствии с должностной инструкцией.

Поэтому, прежде чем делегировать полномочия, определите, какими реально полномочиями вы обладаете. Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что вы реально получили в процессе работы.

Итак, для заместителя директора по персоналу это могут быть следующие права:

1. Право заключать договор. При этом генеральный директор, который имеет право подписывать договор, не читает принесенный Вами договор и подписывает автоматически. Если же Вам приходится убеждать его в том, что заключение данного договора необходимо, то, скорее всего, этого права — заключать договора — у Вас нет.
2. Право подписывать договор. Согласно уставу предприятия это право принадлежит директору (генеральному директору). Однако некоторые директора приказами по организации делегируют право подписи договоров своим замам в той части, которая непосредственно относится к их функциям. Так, например, для заместителя директора по персоналу это могут быть договора на обучение персонала.
3. Право распоряжаться деньгами. В некоторых организациях существуют бюджеты подразделений, и у руководителей подразделений существует право распоряжаться этим бюджетом самостоятельно.
4. Право выбирать внешнего тренера (организацию) для проведения обучения.
5. Право на «запрет». Например, на запрет заключать договор с той или иной организацией. Известны организации, в которых перед заключением договора, необходимо получить пять-семь согласительных подписей руководителей подразделений.
6. Право на набор сотрудников себе в подразделение. Как известно из вышеизложенного, данное право не делегируется.

Наверняка вы можете вспомнить и другие права, которыми обладают руководители подразделений.

Говоря о делегировании полномочий, важно понимать, что нет делегирования полномочий вообще, есть конкретное делегирование полномочий (прав) на привлечение и подбор внешнего тренера, например. Рассмотрим такое делегирование полномочий.

Когда вы занимаетесь обучением персонала, то при этом вы ищете организации или тренера, проводящих обучение, потом выбираете кого-либо, заключаете с ними договор и т.д. Эту задачу — поиска тренера и подготовки договора — вы можете поручить своему сотруднику. Окончательный выбор тренера и условий договора вы оставляете за собой. Если Ваш сотрудник несколько раз успешно справлялся с этой задачей, то Вы можете делегировать ему право выбора тренера и заключение договора с этим тренером. При этом Вы не проверяете тренера и заключенный договор (применяете второй вид страховки). А работу своего сотрудника и реализацию им делегированных полномочий Вы оцениваете по результатам работы привлеченного им тренера.

Кому делегировать?

Для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Мы рассмотрели разделение подчиненных по уровню компетентности. Иногда говорят о деление подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Глупо и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.

Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом, для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру — делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.

Как делегировать?

Еще одна ошибка, которую совершает менеджер, заключается в неполном или непонятном делегировании. Ответ на данный вопрос поможет избежать этой ошибки. После того, как выбран тот, кому делегирует менеджер, дальше следует сам процесс делегирования.

1. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.
2. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.
3. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, — это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, то есть она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования».
4. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.
5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете.
6. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.
7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
8. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
9. Обязательно запланируйте время следующей встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
10. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.

В заключении хочется сказать, что умение делегировать во многом зависит от представления менеджера о своих функциях. Чем больше внимания менеджер уделяет делегированию, тем грамотнее и эффективнее он это делает. При этом важно анализировать результаты своих действий, особенно если в результате этих действий появляются ошибки. При делегировании, менеджер также должен заботится о профессиональном росте своих подчиненных, мотивируя их на выполнение заданий. Для этого необходимо интересоваться подчиненными и приобретать навык успешной мотивации. Три функции: грамотное делегирование, обучение и мотивация составляют основу эффективной работы менеджера.

Алексей Дроздов.

Статья впервые была опубликована
в журнале Кадровое дело за май 2004 года

Рекомендую замечательную книгу по тайм-менеджменту “Управление жизнью”. Узнать больше =>